股权激励方案由谁设计,股权激励的设计因素有哪些

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  • 股权激励的设计因素有哪些
  • 如何设计公司的股权激励方案?
  • 实施股权激励的责任主体是谁
  • 股权激励方案设计的基本定义
  • 针对企业员工怎么做股权激励方案
  • 小公司股权激励方案
  • Q1:股权激励的设计因素有哪些

    股权激励的设计因素
    1、激励对象
    激励对象也就是股权的受益者,一般有三种方式。一种是全员参与,这主要在初创期,第二种是大多数员工持有股份,这主要适用于高速成长期,留住更多的人才支持企业的发展。第三种是关键员工持有股份,受益者主要是管理人员和关键技能人员。对于激励对象的选择也要有一定的原则,对于不符合条件的员工,不能享受股权激励。笔者设计股权激励方案时,就会明确规定几条激励原则,不符合条件规定的,宁缺毋滥,不要把股权激励变成股权福利、股权奖励。
    2、激励方式
    常用的中长期激励方式有三类:股权类、期权类和利益分享类。每一种方法都有它的优点和缺点,也有具体适用的前提条件。对于上市公司来说,期权类和股权类比较适合,对于非上市公司股权类和利益分享类比较适合。但是无论采取哪一种方法,都要考虑到激励机制和约束机制有机结合起来,真正发挥员工的积极性。如果只考虑激励机制,不考虑约束机制,股权方案就有可能失去效用。比如期权类,如果被授予者在行权时,不行权也就不会给被授予者造成损失。
    3、员工持股总额及分配
    这一块主要解决的是股权激励的总量、每位收益人的股权激励数量、用于后期激励的预留股票数量。如何确定,每个公司有特殊性,可以根据实际情况来确定,特别是对于上市公司,要报证监会和股东大会通过。对于每位收益人的股权数量基本上是按照职位来确定,如果公司在职位评估上相对公平,年收入水平基本上考虑职位在公司的价值和体现了个人的能力的话,就可以根据年收入来确定股权比例。例如表3:
    对于新就职的员工,特别是高管,一般进入公司就需要享受中长期激励方案,可以采取分步实施的方针,在试用期过后的一年里先享受50%的比例,一年之后再100%享受。
    4、股票来源
    股票的分配上,主要是上市公司的股票来源比较麻烦,要证监会审核,股东大会审批。
    股票来源一般为定向发行、股市回购、大股东出让、库存股票等。库存股票是指一个公司将自己发行的股票从市场购回的部分,这些股票不再由股东持有,其性质为已发行但不流通在外。公司将回购的股票放入库存股票帐户,根据股票期权或其它长期激励机制的需要,留存股票将在未来某时再次出售。如美国雅虎公司,到1998年2月27日为止,它赠与的股票期权总量为1114万股公司为此新发行了835万股股票,其中409万股已用于员工行权,其余426万股作为将来员工行权的准备。1998年,董事会预计公司将持续高速发展,员工数将激增,股票期权计划规模将不断扩大,因而现有的为股票期权准备的股票数量显得不足。为此,董事会决定在市场上回购200万股股票来增加储备。
    5、资金来源
    购股方式也就是购买股票的资金来源,一般有员工现金出资、公司历年累计公益金、福利基金、公司或大股东提供融资、员工用股权向银行抵押贷款。这几种方式都好操作,有些方式会产生财务支出,要重复交税。股票投资不仅仅要交投资经营税,期权所得还要交付投资所得税,而且在股票的回购是不能算作成本费用来抵消税赋的。需要注意的是,证监委相关股权激励规定中,明文规定上市公司不得为激励对象提供融资和融资担保。
    如果不考虑财务方面,有些公司更多会采用员工出资购买的方式,每个月从工资按比例扣钱,这样不仅仅给公司创造了融资,节约了成本,还从一定程度上提高了员工的辞职成本,有利于对员工的控制。例如向笔者咨询的某城市商业银行客户是这样做的。
    6、退出机制
    退出机制对员工退出激励方案的一些约定,在以下三种情况下,往往会要求已享受股权的员工办理退出手续,第一种是正常离职,就是劳动合同期满,不再续约的员工,或者是退休、经营性裁员,或者是伤残、死亡。这种情况下,企业往往会按照合同继续让这些员工享受股权或者期权。第二种是非正常离职,劳动合同未满,员工主动离职的。如果员工的主动离职没有给公司造成损失,不违反保密协议,也没有跟股权激励方案的一些有冲突。一般来说,大部分公司还是能允许已经被授予的股权收益。第三种是开除,像这种情况,都是按照相关规定取消享受股权收益的权力。
    7、管理机构及操作
    实施股权激励项目一般都需要设立一个专门的小组或者部门来管理方案实施的日常操作,这个常设小组或部门不仅仅要保证公开、公正、公平地实施股权激励制度,同时也要宣贯共同分担风险、共同享受成果的理念。股权激励的目的是要调动员工的积极性和发挥主人翁精神,共同谋求企业的中长期利益,避免只追求短期利益,损害长期利益的错误。所以,一定不断的宣贯这一理念,才能激励和留住人才。如,某一电子贸易企业,每周五都会召开全公司大会,向大家汇报公司的经营情况和每份股份的分红。每个员工都可以计算自己的分红收益,充分调动了全体的积极性。

    Q2:如何设计公司的股权激励方案?

    设计因素,可以参考下:
    1.激励对象:既有企业经营者(如CEO)的股权激励,也包括普通雇员的持股计划、以股票支付董事报酬、以股票支付基层管理者的报酬等。
    2.购股规定:即对经理人购买股权的相关规定,包括购买价格、期限、数量及是否允许放弃购股等。上市公司的购股价格一般参照签约当时的股票市场价格确定,其他公司的购股价格则参照当时股权价值确定。
    3.售股规定:即对经理人出售股权的相关规定,包括出售价格、数量、期限的规定。出售价格按出售日的股权市场价值确定,其中上市公司参照股票的市场价格,其他公司则一般根据预先确定的方法计算出售价格。为了使经理人更多地关心股东的长期利益,一般规定经理人在一定的期限后方可出售其持有股票,并对出售数量做出限制。
    4.权利义务:股权激励中,需要对经理人是否享有分红收益权、股票表决权和如何承担股权贬值风险等权利义务做出规定。
    5.股权管理:包括管理方式、股权获得来源和股权激励占总收入的比例等。股权获得来源包括经理人购买、奖励获得、技术入股、管理入股、岗位持股等。股权激励在经理人的总收入中占的比例不同,其激励的效果也不同。
    6.操作方式:包括是否发生股权的实际转让关系、股票来源等。一些情况下,为了回避法律障碍或其他操作上的原因,在股权激励中,实际上不发生股权的实际转让关系。在股权来源方面,有股票回购、增发新股、库存股票等。
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    Q3:实施股权激励的责任主体是谁

    《实施股权激励的责任主体是谁?》 2013 年初, 刚成立不到 1 年的深圳某互联网企业 (下称 X 公司) 为了留住技术人才,拟在公司实施股权激励。老板刘总决定拿出近 20%的股份,激励公司全体员工, 人力资源王总监就认为这个事应由 他来负责实施。王总监以前也参加过股权激励方面的课程学习,参照 国外上市的很多互联网企业实施股权激励的成功经验, 便制定了一个 股票期权的激励方案,刘老板对王总监也很信任,便全权交由王总监 负责实施。结果是实施这个激励方案一年后,公司即没上市、也没受 到外来投资者青睐,该留的人根本没留住,主要技术力量走失了近 6 成。刘老板问责王总监,王总监无语,至今也没搞明白咋回事? 以上案例告诉我们, 刘老板和王总监都没搞清楚股权激励方案应 由谁来负责实施?否则是没法确保股权激励方案专业性、 系统性和合 法性的,也是没法确保实施效果的! 一方面,实施股权激励的责任主体是公司董事会,不是哪个人或 领导单方面负责就可以的。 因此, 股权激励方案不是王总监个人的事, 他也不可能单从人力资源角度来解决股权激励的问题。一般情况下, 董事会就此会专门成立股权激励实施工作小组,组长由老板担任,工 作小组一般是 3 个人以上,其中必须有老板、人力资源负责人、财务 负责人等。 另一方面,假如工作小组成员对股权激励都不熟悉或不太专业, 就必须请外部专业顾问来合作,如股邦顾问等,使股权激励方案专业 而合法,既要符合公司实际,又要能保证实施效果。就像王总监设计 的股票期权方案完全与公司实际不符, 也与我国法律环境和市场环境 不符,能达到激励效果才怪呢! 此外,由于我国市场约束机制比较弱化,很多培训机构、咨询机 构、顾问机构、投行机构等专业水平参差不齐,给很多中小企业也带 来了一些困惑。

    Q4:股权激励方案设计的基本定义

    股权激励的本质是企业要让出一部分股权来让激励对象所拥有,但这种让出股权的行为有很多种形式,会产生“一企一案”现象,所以,从以下三个方面来诠释股权激励。 从现代企业制度角度看,股权的权能主要分为以下四种:
    1、 分红权:按照股份额度享有相应股权比例的公司税后利润的分红的权益;
    2、 公司净资产增值权:按照股份额度享有相应股权比例的公司净资产增值部分的权益;
    3、 表决权:按照股份额度享有相应股权比例在公司组织机构中行使的相关表决的权益;
    4、 所有权(含转让、继承、资产处置等):按照股份额度享有相应股权比例的公司股份所有者的权益。 从股权的4种权能可以知道,安排股权激励时可以根据企业实际来灵活赋予股权权能种类的多少,由此就会使得股权激励产生很多种激励的模式。最为常见的模式主要分为三大类:
    1、 虚拟股份激励模式
    该类股权只有分红权(有的还带有净资产增值权),此类股权激励不涉及公司股权结构的实质性变化。所以,次类股份也叫岗位股份(历史上的晋商企业也叫过身股)。如虚拟股票激励、股票期权模式等。
    2、 实际股份激励模式
    该类股权具有全部的以上4种权能,此类股权激励不仅涉及公司股权结构的实质性变化,而且会直接完善公司治理结构。所以,次类股份也叫实股(历史上的晋商企业也叫过银股)。如员工持股计划(ESOP)、管理层融资收购(MBO)模式等
    3、 虚实结合的股份激励模式
    规定在一定期限内实施虚拟股票激励模式,到期时再按实股激励模式将相应虚拟股票转为应认购的实际股票。如管理者期股模式、限制性股票计划模式等。 股权激励制度起源于19世纪50年代的美国。当时的家族出现难以克服的缺陷:很难保证每一代都有优秀的人才,于是职业经理人应运而生。为了追求各自利益的最大化,以企业所有者为代表的股东与主抓企业经营的职业经理开始了利益博弈,从此企业委托代理成本问题出现。
    “股权激励”的制度的出现,将股东与经营层利益捆绑,促使经营层通过获得企业经营收益的方式成为企业的所有者之一。
    1952年,美国菲泽尔公司设计并推出了世界上第一个股票期权计划。
    1956年,美国潘尼苏拉报纸公司第一次推出员工持股计划(ESOP)。
    1974年,美国国会通过《职工退休收入保障法》
    1984 美国国会通过《1984年税收改革法》在美国有10000个员工持股计划,参加人数900万。
    1997年,美国实施股票期权计划的上市公司达到53%。在股市暴跌前,期权收入已达到管理层总收入的80%以上。
    时至今日,美国90%的高科技企业和80%以上的上市公司都实施了股权激励。 “股权激励”是众多企业最为关注的核心问题,在盛大、百度、新东方等陆续梦幻上市的基础上,通过股权期权这一独特的“创富机器”造就了千百个百万富翁。由此可见,“股权激励”被越来越多的企业重视和运用。
    如今中国市场经济体制逐步规范,而国内企业大多缺乏科学的股权激励体系设计方案。国内以前对于人员激励,只有单纯的工资和奖金。而随着人力资本重要性的愈发凸显,如何留住技术与管理骨干,对于一家企业的发展而言至关重要。一个行业或公司发展到一定阶段,必须考虑股权激励等形式。中国在股权激励这块市场的潜力和前景很大。因此建立一套规范、公平、竞争力强的股权体系,是国内企业亟需解决的难题。
    经过笔者的潜心了解,对于我国的股权激励研究学派笔者大致可以划分为了以下两种状态:
    1、针对上市公司的股权激励学派
    该学派已上市公司为研究蓝本。咨询对象锁定在已经上市公司或2-3年内准备上市的公司为主体。课程主讲老师一般都具有证券行业相关经验,他们以辅导该企业上市后分享企业成果为最终目标,一般情况下都会成为该公司的独立董事。典型代表:郑培敏、薛中行等。
    2、针对非上市公司的股权激励学派
    该学派以西方股权激励工具为主,以自已多年企业管理经验为辅,结合非上市公司的股股权激励的特点,将导师多年管理经验融汇在股权激励设计方案中,力求为企业设计具有实用、实操及实效性的股权激励方案。咨询主体为:3-5年内没打算上市的企业,设计对象为企业核心人才,方案辐设人才激励的各个阶段及层面。典型代表:伍健康、张凯瑞等。

    Q5:针对企业员工怎么做股权激励方案

    一、几个概念:
    1、期权VS限制性股权VS利益分成
    (1)期权,是在条件满足时,员工在将来以事先确定的价格购买公司股权的权利。 限制性股权,是指有权利限制的股权。 相同点:从最终结果看,它们都和股权挂钩,都是对员工的中长期激励;从过程看,都可以设定权利限制,比如分期成熟,离职回购等。 不同点:激励对象真正取得股权(即行使股东权利)的时间节点不一样。 对于限制性股权,激励对象取得的时间前置,一开始即取得股权,一取得股权即以股东身份开始参与公司的决策管理与分红,激励对象的参与感和心理安全感都会比较高,主要适用于合伙人团队。 对于期权,激励对象取得股权的时间后置。只有在达到约定条件,比如达到服务期限或业绩指标,且激励对象长期看好公司前景掏钱行权后,才开始取得股权,参与公司的决策管理与分红。在期权变为股权之前,激励对象的参与感和心理安全感较低。 股权激励,也可以成为一种仪式,可以成为把公司组织细胞激活的过程,给创始人松绑、把责任义务下沉的过程。
    (2)利益分享:主要有股票增值权、虚拟股票,或直接的工资奖金。利益分享主要是一事一结,短期激励。
    2、最容易出现的问题:
    (1)股权激励的初心
    授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了,重点是通过授予股权的过程,结合公司机制,赋予员工管理企业的权利和责任。这是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股权激励时的心得分享。 员工股权激励的初衷就是要激励员工,因此创业公司在进行员工股权激励方案设计时首先要围绕着激励员工的这个初衷来展开。 股权激励文件,会涉及对激励对象各方面的权利限制,包括股权分期成熟,离职时股权回购等安排。这些制度安排,都有其商业合理性,也是对公司与长期参与创业团队的利益保护。 公司管理团队和创始人在进行员工股权激励方案设计时最容易出现的一个问题是:在整个执行过程中容易一直站在公司的立场来保护公司和创业团队的利益,舍本逐末,忽视了对员工激励的初衷。
    (2)沟通不畅
    公司进行股权激励时,公司员工一直处于弱势地位: 从参与主体来看,这款产品用户的一方为公司,一方为员工; 从身份地位来看,员工与公司有身份依附关系,处于弱谈判地位; 从激励过程来看,员工基本不参与游戏规则的制定,参与感弱。法律文件本身专业性强,晦涩难懂,境外架构下的交易文件,还全是英文文件。 最容易出现的问题是:员工在签署的期权协议中,会对在公司服务时间有严格的限制,员工不明白、不理解这些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性与商业逻辑,员工很可能会把股权激励看成卖身契。另外如果公司是按照百分比分配股权,对于拿到百分之零点几个点期权的员工来说,会觉得公司太抠门,我的股票为什么会这么少?为什么要签这么繁琐的文件,不信任我们吗? 如果沟通不到位,员工的激励体验会极差。股权激励的初心又决定了,员工必须真的被激励。 (3)如何沟通
    讲清员工期权的逻辑:员工期权的逻辑是员工通过一个很低的价格买入公司的股权,并以长期为公司服务来让手里的期权升值。 首先是员工买入期权的价格低:公司在给员工发放期权时,是以公司当时估值的一个极低的价格把股权卖给员工,员工在买入股权的时候就已经赚钱了。 另外员工手里期权是未来收益,需要员工长期为公司服务来实现股权的升值。因此期权协议不是卖身契,而是给员工一个分享公司成长收益的机会。 关于期权员工会由很多问题、内心会反复去找答案、但又不会公开问公司的问题:比如如何拿到这些股权,股权什么时候能够变现以及如何变现,这些问题都需要和员工有一个充分的沟通。 很多员工也会问为什么自己的期权那么少? 公司要做起来需要很多人的努力,需要预留足够多的股权给后续加入的员工。
    二、员工股权激励的步骤员工期权激励,会经历四个步骤,即授予、成熟、行权、变现。 授予,即公司与员工签署期权协议,约定员工取得期权的基本条件。 成熟,是员工达到约定条件,主要是达到服务期限或工作业绩指标后,可以选择掏钱行权,把期权变成股票。 行权,即员工掏钱买下期权,完成从期权变成股票的一跃。 变现,即员工取得股票后,通过在公开交易市场出售,或通过参与分配公司被并购的价款,或通过分配公司红利的方式,参与分享公司成长收益。
    三、员工股权激励的进入机制:
    1、定时: 有的创业者,在公司很初创阶段,就开始大量发放期权,甚至进行全员持股。我们的建议是,对于公司核心的合伙人团队,碰到合适的人,经过磨合期,就可以开始发放股权。 但是,对于非合伙人层面的员工,过早发放股权,一方面,股权激励成本很高,给单个员工三五个点股权,员工都可能没感觉;另一方面,激励效果很差,甚至会被认为是画大饼,起到负面激励效果。 因此,公司最好是走到一定阶段(比如,有天使轮融资,或公司收入或利润达到一定指标)后,发放期权的效果会比较好。 发放期权的节奏: 要控制发放的节奏与进度,为后续进入的团队预留期权发放空间(比如,按照上市前发4批计算);全员持股可以成为企业的选择方向,但最好是先解决第一梯队,再解决第二梯队,最后普惠制解决第三梯队,形成示范效应。这样既可以达到激励效果,又控制好激励成本;期权激励是中长期激励,激励对象的选择,最好先恋爱,再结婚,与公司经过一段时间的磨合期。
    2、定人 股权激励的参与方,有合伙人,中高层管理人员(VP,总监等),骨干员工与外部顾问。 合伙人主要拿限制性股权,不参与期权分配。但是,如果合伙人的贡献与他持有的股权非常不匹配,也可以给合伙人增发一部分期权,来调整早期进行合伙人股权分配不合理的问题。 中高层管理人员是拿期权的主要人群。
    3、定量 定量一方面是定公司期权池的总量,另一方面是定每个人或岗位的量。 公司的期权池,10-30%之间较多,15%是个中间值。期权池的大小需要根据公司情况来设定。 在确定具体到每个人的期权时,首先先考虑给到不同岗位和不同级别人员期权大小,然后再定具体个人的期权大小。在确定岗位期权量时可以先按部门分配,再具体到岗位。 公司总池子确定下来,再综合考虑他的职位、贡献、薪水与公司发展阶段,员工该取得的激励股权数量基本就确定下来了。同一个级别的技术大拿,在VC进来之前就参与创业、在VC进来后才加入公司、在C轮甚至IPO前夕加入公司,拿到的期权应该设计成区别对待。另外,公司也可以给员工选择,是拿高工资+低期权,还是拿低工资+高期权。创始人通常都喜爱选择低工资高期权的。 邵亦波分享过他在所创办易趣公司期权发例的标准。比如,对于VP级别的管理人员,如果在天使进来之前参与创业,发放2%-5%期权;如果是A轮后进来,1%-2%;如果是C轮或接近IPO时进来,发放0.2%-0.5%。对于核心VP(CTO,CFO,CTO等),可以参照前述标准按照2-3倍发。总监级别的人员,参照VP的1/2或1/3发放。
    4、定价
    讨论最多的就是员工拿期权是否需要掏钱,是否免费发放。
    建议是:
    (1)员工必须掏钱。掏过钱与没掏过钱,员工对待的心态会差别很大;
    (2)与投资人完全掏钱买股权不同,员工拿期权的逻辑是,掏一小部分钱,加上长期参与创业赚股权。因此,员工应当按照公司股权公平市场价值的折扣价取得期权。 期权发放的过程,是要让员工意识到,期权本身很值钱,但他只需要掏一小部分钱即可获得。之所以他只掏钱少,是因为公司对他是有预期的,是基于他会长期参与创业的,他打个酱油即跑路,公司把他的期权回购是合情合理,员工也是可接受的。
    5、定兑现条件: 定兑现条件是指提前确定授予员工的期权什么时候成熟,也即员工什么时候可以行权。 常见的成熟机制是按时间:4年成熟期,每年兑现25%。 另一种是:满二年后成熟兑现50%,以后每年兑现25%,四年全部兑现。 第三种:第一年兑现10%,第二年兑现30%,第三年70%,第四年全部兑现。

    Q6:小公司股权激励方案

    根据你的提问,经邦咨询的专家在此给出以下回答:
    中小企业推行长期激励的着力点
    与上市公司和成熟的大型非上市公司相比,中小企业所处的发展阶段以及面临的管理主题有其特殊性,故而实施长期激励时不能比猫画虎,否则必将“股散人散”。具体来讲,中小企业推行长期激励,应把控好以下四个关键点:
    其一,做好人才的层次性分析,打造股权的“稀缺性”。股权之所以具有现金所没有的吸引力,一方面在于它具有较大的增值空间,另一方面也在于它的“稀缺性”。正所谓物以稀为贵,股权也不例外。这就要求中小企业在激励对象的资格审查上坚持严格标准,重点关注员工的人力资本价值含量和难以取代程度,同时还要认真评估员工的敬业精神,对于员工的历史贡献补偿可以适度斟酌。再者,为维护股权的“稀缺性”,应平衡好“授利”与“授权”的关系,对不同层面的激励对象采用不同的激励方式,以避免决策混乱。
    其二,把控企业的成长性,用好股权的增值空间。相对成熟企业而言,中小企业尽管具有“盘子偏小”的不足,但其弹性十足的成长空间却是成熟企业所无法比拟的。对中小企业来说,用好成长弹性非常关键。在设计长期激励方式时,应采用“价差式”的激励工具,以充分体现股权的价值,这种收益获取方式也会极大地激发激励对象的工作热情。因为,在工作热度决定钞票厚度的激励制度下,面对创业过程中的各种难题,员工一定会迎难而上。微软就是抓住了这一点,将股票期权在公司创业过程中的激励作用发挥得淋漓尽致。
    其三,突出标的物的直观性,体现激励的方向性。对于一个在沙漠中长途跋涉的人来说,如果有位神仙告诉他前面的沙丘后有个水源,相信他一定会充满奔跑的力量;但如果神仙告诉他沙丘后面地下十米埋藏着黄金,可能他会毫无兴趣。企业的人才激励也是如此,业绩目标越直观,激励效果越明显。对于中小企业而言,在设计激励标的物时,一定要直观且能够被激励对象的工作努力所影响(如销售额、销售产品件数等),行权条件的界定也要尽可能容易测量。模棱两可的激励标的物不仅没有任何激励效果可言,相反极易会纠缠不清。
    其四,做好财务的安全性,尽力避免股权纠纷。对于中小企业来说,保护财务数据的安全性是非常重要的。在财务核算体系不健全、不规范的情况下,公司股本数、激励对象的激励额度、企业的盈利状况等都属于商业机密,一旦泄露,后果将非常严重甚至致命。所以,在实施长期激励方案时,一定要处理好“公开”与“保密”的关系,既要体现游戏规则对全员公开的激励性,又要规避竞争对手的恶意竞争、挖角和不必要的股权纠纷。
    概而言之,对于中小企业来说,长期激励既是及时雨,又是双刃剑,必须审慎对待。
    根据企业所处行业不同,发展阶段不同,股权激励的方案也有所不同,建议你在做股权激励之前先向专业的咨询团队充分的学习后,再进行股权激励方案设计。
    以上就是经邦咨询根据你的提问给出的回答,希望对你有所帮助。经邦咨询,17年专注于做股权这一件事。

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